是什么原因让这些品牌重回增长之道？

我们先从两个企业案例说起：他们的业绩增长为什么出现了瓶颈？其一，承德露露：自开创杏仁露饮料以来，始终占据着该品类的领导地位，市场份额超过90%，居于绝对的垄断地位，但近几年的业绩持续下滑，2017年其销售额仅有21亿多元，且自2006-2017的12年间，其销售额复合增长率仅为5.95%，是什么原因制约了露露的持续增长呢？其二，香飘飘：这是一个受益于“定位”的企业，但是前几年其业绩出现了增长乏力的状态，自2012年到2014年间销售额始终徘徊在20亿元左右，但自2016年后其销售业绩又逐步开始回升，在2017年实现了26.4亿元的良好业绩，之前是什么原因制约了香飘飘的发展，后来又是什么原因推动了其重回增长之道呢？

究其根源，在于这两家企业的市场边界战略出现了偏差，从而使业绩增长遇到了瓶颈。露露业绩受困的原因是市场边界局限于杏仁露而错失植物蛋白饮料井喷商机，香飘飘的业绩困境则是杯装冲调奶茶市场边界遭遇天花板，而近两年香飘飘业绩回升，则源于其推出杯装液体奶茶“Meco牛乳茶”，重新回归到液体即饮奶茶的主流市场边界。

一、战略破局之道在于重构市场边界

至汇战略营销认为，市场边界战略是企业获取持续竞争优势的源泉，更是企业实现持续性增长的战略核心！精准定义市场边界以及重构市场边界，是广大企业从现在起必须重视和掌握的核心战略工具。

01、市场边界就是企业竞争的战场

每个企业的经营活动都会在一个市场范围内开展，包括整体的，也包括局部的，包括有形的，也包括无形的，这个市场范围就可以称之为市场边界。无论企业是否意识到，或者承认与否，市场边界都是客观存在的，每个企业的经营活动都在一定的市场边界中进行，而每一个市场边界中都存在着相应的消费群体、消费需求、市场容量以及竞争对手等，对于企业来说，这也就形成了不同的市场机会和发展空间。市场边界处于一个不断变化的动态过程，会随着经济发展和市场环境的变化而变化，这也就意味着企业的市场机会和发展空间也是动态变化的。

再通俗一点说，市场边界就是企业经营和竞争的战场，企业要在竞争中获胜，就必须清晰地了解自己的战场到底在哪里，竞争对手在哪里，只有找到正确的战场和正确的竞争对手，企业才能够明确战略的方向和目标，也才能围绕目标有效配置资源进行高效运营。如果企业能够洞察市场变化的趋势，就能够动态地调整自己的市场边界，以顺应行业和消费需求的潮流，从而抓住更多的机会实现持续发展；而企业如果没有关注市场边界的变化，就很有可能逐步随着市场的发展而边缘化，表面看起来似乎自己的经营并没有什么大的失误，但实际上已经与市场主流的发展方向相背离了。

02、不同市场边界形成不同的容量与机会

无论一个市场边界的构成因素是什么，其都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此也就形成了一个一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（也即市场容量）各不相同，对于企业来说，需要对自己所处市场边界的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果当前的市场容量和未来发展的空间都不大，这就意味着企业的成长会受到局限，必须要想办法调整自己的市场边界。企业要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个市场边界具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），这两者之间的乘积越大，就代表着这个市场边界中存在的机会也就越大。这种选择对于企业的发展至关重要，如果企业选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，那就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现企业的突破性发展；而如果选择了消费规模和发展潜力小的市场边界，那么企业就算做得再好，也不可能实现快速的发展。

03、重构市场边界的核心在于挖掘“非顾客”

企业原有的市场边界之所以需要重构，就是因为市场边界中的消费群或消费需求产生了局限性，导致整个市场边界的容量不大，或者增长的速度降低，从而影响了企业的持续增长。在这种状况下，对原有市场边界进行重构，其核心就是要扩展消费群体或者消费需求，使企业置身于一个更大的市场边界，并且借助于整个市场的快速发展而顺势而为，实现更快的发展。

企业要对原有的市场边界进行重构，核心就是要挖掘出现有消费群之外的“非顾客”。所谓“非顾客”，指的就是目前不在原有市场边界之内的消费者，他们基本上不会购买现有市场边界之内的产品。每个市场边界都是由不同的消费群体所构成，而每一个市场边界中的消费群对于其它市场边界来说就是“非顾客”（存在着一定的交集），当一个市场边界通过重构形成一个新的市场边界，对原有的市场边界而言就意味着增加了大量的“非顾客”。重构市场边界之所以对于企业来说意义重大，原因就在于通过吸引大量“非顾客”可以使企业迅速地扩大销售规模，吸引一个全新的群体与保持原有的群体相比，可以为企业带来更大的发展空间，一些行业之所以发展缓慢，就是因为无法吸引其它大量的“非顾客”，甚至是市场消费的主流“非顾客”，身处这种市场边界的企业即便是做得再好也无法实现突破。

二、重构市场边界：至汇咨询的战略营销之道

多年来，凭借独创之“链式营销”及“市场边界战略”理论体系，为国内诸多知名企业重构市场边界，打开了企业战略破局的瓶颈，这些企业包括：熊猫炼乳、阜丰U鲜味精、巧妈妈果冻、饭扫光下饭菜、百利沙拉酱、百味佳鸡粉、芭米牛轧饼、回头客蛋糕、小王子薯片等……鉴于篇幅受限，至汇战略营销重点阐述以下几个企业的市场边界重构之道，以飨读者。

01、熊猫炼乳：从乳品到调味品

浙江熊猫乳品是一家以炼乳为核心产品的企业，曾经一直将炼乳作为乳制品来经营，有很长的一段时间增长缓慢。我们经过深入调研后得出一个结论：炼乳更倾向于是一种调味品，而非营养品！更多的消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸点和涂抹，甚至被用于饮料、糖果的加工原料，可以说，炼乳已经被消费者完完全全当成了调味品！

熊猫公司并没有在战略上将炼乳定义为调味品，仍然将其当作冲调类的营养品和罐头食品来销售，于是和炼乳消费的趋势产生了背离，这就是其销售下滑的根本原因。我们将熊猫公司的市场边界调整为了调味品，帮助其制订了系统的整体战略规划，从而使其整体产品结构、渠道结构都发生了本质的改变。原来熊猫公司的产品在终端主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品在终端大都调整到了调味品货架上，与果酱、沙拉酱等品类并列，甚至还摆放在了烘焙类产品货架的旁边，以作为涂抹调味酱消费需求的关联销售。在改进了战略定位后，熊猫公司的销售态势大为改观，实现了业绩的持续增长。

02、巧妈妈：从果冻到布丁甜品

福建巧妈妈在成功打造国内“高端果冻布丁第一品牌”后，销售增长又陷入了困境。至汇咨询通过研究发现，虽然巧妈妈已经构建了“高端果冻布丁”的领先地位，但是果冻布丁行业的市场容量并不大，近两年来发生的“明胶事件”对果冻行业产生了极大的不利影响，许多家长都拒绝给孩子购买果冻，整体果冻行业受此影响巨大，几大品牌因此而导致业绩下滑超过40%！而且，果冻行业的市场容量估计只有100亿元左右，而高端果冻布丁的市场份额最多也不超过15亿元，这也就意味着巧妈妈未来的成长空间并不大。

于是，至汇咨询为巧妈妈重构了市场边界，从过去的“高端果冻布丁”转变为“高端布丁甜品”，以布丁为核心进入甜点行业，超越物理属性，以“甜品”的消费属性跨界发展，吸引更广泛的消费群体，即：果冻的非顾客。由此，巧妈妈就将原来“高端果冻布丁”市场边界从100亿元左右一举提升到“布丁甜品”近600亿元的市场边界，这将是一个更加值得期待的蓝海市场。重构市场边界后，巧妈妈于上海SIAL China2017中食展上演了一场“疯狂的布丁”，首日订单破12万件，签约超1000万元！

03、阜丰U鲜：从家庭到餐饮

阜丰集团，世界味精大王，其味精产量占据了中国市场的半壁江山。为了进一步实现业绩的持续增长，阜丰集团推出了“U鲜”品牌，以小包装味精与鸡精作为核心品类，掀起了大力拓展家庭调味品市场的攻势，但销售状况始终不理想。至汇咨询认为阜丰U鲜选择家庭消费市场边界是一个错误。原因在于：

1）家庭消费对于味精来说已经逐年在走下坡路，近几年来媒体上不断都是对味精的不利传播，甚至不少定位于高端的品牌都站出来抵制味精，所以，U鲜要去运作家庭消费市场是不明智的。

2）虽然家庭消费是鸡精的主要市场，但是市场集中度已经很高了，尤其是太太乐一个品牌就占据了整个市场的半壁江山，在这个市场边界中，阜丰U鲜鸡精论价值比不过太太乐，论成本则比不过区域性的杂牌，由此陷入了上下夹击的不利局面。

为此，至汇咨询建议阜丰U鲜重构市场边界，跳出家庭消费市场，将重点放在餐饮市场，一方面，餐饮市场是品牌味精的主战场，对于鸡精也有一定的市场空间，除此之外对于其他一些复合调味料如鸡粉、鸡汁等也有大量的需求；另一方面，餐饮市场在整个调味品的渠道中占据了三分之二的比重，调味品在餐饮终端的成本中占到了8%左右，阜丰U鲜可以借助于在味精市场的优势地位为餐饮终端提供系列化的鲜味调味料产品；其三，选择餐饮市场也更适合阜丰集团现有的商业模式与资源配置，在运作上存在优势。在重构后的市场边界战略指引下，2017年阜丰U鲜复合调味品实现了近50%的增长！

04、饭扫光：从下饭小菜到配餐菜

饭扫光是四川高福记的一个核心品牌，其主要产品是炒制的即食佐餐菜，比如爆炒金针菇、野香菌、野竹笋等，在经历了多年的发展之后仍然没有取得快速的突破！原因还是在于其市场边界存在制约。一直以来，饭扫光选择的市场边界都是以小菜形态存在的佐餐市场，那么在这个市场，消费的本质是为了帮助消费者将饭吃光，为了达到这个目的，饭扫光产品的特点就是重油、重盐、重辣，而且菜的形态多的很细，很琐碎，所以也被称之为“下饭菜”。

饭扫光明显选择错了市场边界，“为了把饭吃光”这个市场与“把这个菜吃光”相比较，那肯定是“把这个菜吃光”所形成的市场边界要更为广阔。在即食佐餐小菜市场，重庆的乌江涪陵榨菜销量最大，但即便这样，其多年来也始终徘徊在8-9亿元，直到近几年来将战略重点从榨菜转到了“佐餐开胃菜”市场，并且收购了泡菜企业惠通，在2017年才实现了业绩的大幅增长。为此，至汇咨询建议饭扫光将市场边界从佐餐小菜市场调整到配餐市场，使产品从“三重”变为了“三轻”：轻油、轻盐、轻辣，同时还加大了菜的块状，使其成为了一道名副其实的“菜”，由此具备了用途广、食用频繁且用量大的特征，极大地拓展了市场空间。